Vechten kan soms vruchtbaar zijn

Suze (29) werkt al vijf jaar als jurist bij een vastgoedonderneming als ze begin 2008 aangeeft dat ze te weinig uitdaging ervaart; het adviseren van medewerkers en het opstellen van contracten gaan haar makkelijk af. Haar leidinggevende Bernard (38, hoofd juridische zaken), zegt dat de juridische afdeling over een jaar zal worden uitgebreid en stelt haar de functie van senior jurist in het vooruitzicht. Uiteraard met bijbehorende salarisverhoging.

Na een jaar, de crisis heeft het bedrijf inmiddels aardig aangevreten, is gebleken dat de uitbreiding van de afdeling niet doorgaat. Er worden zelfs junior juristen ontslagen. Suze kan fluiten naar haar promotie en salarisverhoging en krijgt dat te horen in een – door haar aangevraagd – gesprek. Bernard, haar leidinggevende, ziet het praatje als een formaliteit. Hij is in de veronderstelling dat Suze allang heeft begrepen dat het plan van de baan is. Suze is met stomheid geslagen, ook vanwege de – in haar ogen – botte manier waarop het gebracht wordt, en nog wel op haar initiatief. Het gesprek duurt zegge en schrijve twaalf minuten, waarna Bernard overgaat tot de orde van de dag en Suze totaal van slag is. Het gesprek is het startsein voor een heftig conflict.

Prijskaartje
Suze en Bernard zijn niet de enige die op het werk met elkaar in de clinch liggen. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2008, een onderzoek dat TNO en het CBS uitvoerden in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken, blijkt dat 19 procent van de 22 duizend respondenten in het laatste jaar een conflict heeft gehad een leidinggevende.

Dat heeft nare sociale en emotionele gevolgen en er hangt een fors prijskaartje aan. Een uit de hand lopend arbeidsconflict kan een organisatie zomaar een halve ton kosten. Uit een onderzoek van Ecorys uit 2006 naar de kosten van arbeidsconflicten bij de Nederlandse politie blijkt dat een individueel arbeidsconflict bij de politie gemiddeld zo’n 44.000 euro kost. Denk aan verloren tijd (loonkosten), motivatieverlies, verminderde arbeidsproductiviteit, organisatorische aanpassingen, verzuim, kosten van de interventie en begeleiding van het conflict (advocaten!), en de kosten van overplaatsing of ontslag bij escalatie.

Voor een organisatie van tweehonderd mensen lopen de kosten van arbeidsconflicten al snel in de tonnen euro’s per jaar. Investeren in conflictmanagement is daarom snel terugverdiend – nog los van de waarde van tevreden en gemotiveerde werknemers.

FASE 1: WIN-WIN
Een veelgebruikt instrument bij het kiezen van de meest passende aanpak van conflicten als dat van Suze en Bernard is de zogeheten escalatieladder van de Oostenrijkse organisatiedeskundige Friedrich Glasl. Die ladder verdeelt een conflict in drie fasen, aflopend van ‘verharding’ in fase één tot ‘samen de afgrond in’ in fase drie. In fase één kan een conflict vaak nog worden opgelost met bemiddeling van een ‘interne derde’: een leidinggevende of iemand van personeelszaken. In fase twee is interventie nog mogelijk van een onafhankelijke, externe derde, zoals een mediator. In fase drie is vaak een juridische procedure of andere machtsbeslissing de enige uitweg.

In de eerste fase van een conflict zijn partijen nog rationeel. Een discussie is ontaard in een meningsverschil en er ontstaat irritatie. Langzaam verharden de gesprekken maar partijen willen er nog samen uitkomen. Naarmate ieder vasthoudt aan het eigen gelijk verschuift het gemeenschappelijk belang naar de achtergrond.

Advocaat Aernoud Bourdrez (37) van Use-IP verdedigt de auteursrechten van ‘creatives’ – kunstenaars, reclamemakers – en heeft dagelijks te maken met conflicten. Volgens Bourdrez bestaan alle conflicten, van groot tot klein, privé of zakelijk, uit een aaneenschakeling van vaste patronen. Een bekend patroon dat voorkomt in de eerste fase van een conflict is dat partijen hun doel uit het oog verliezen. De focus verschuift naar de standpunten. Bourdrez: ‘Stel, je krijgt nog geld van een opdrachtgever maar hij zegt dat hij je rekening – die jij diverse malen hebt gemaild en gefaxt – nooit heeft ontvangen. Je kan roepen dat je opdrachtgever liegt; jullie verzanden in een welles-nietes discussie. Focus op je doel: het ontvangen van geld, en vraag hem binnen welke termijn hij betaalt als je nogmaals de factuur op de fax zet.’

Tijdens het slechtnieuwsgesprek maken Suze en Bernard hun entree in fase één. Er is geen wederzijds begrip, er is irritatie, maar ze zijn nog niet op oorlogspad. Suze focust zich op haar standpunt: de toezegging van Bernard. Bernard focust zich op het zijne: promotie is onmogelijk. Het gemeenschappelijke doel, samenwerken in een bedrijf dat door zwaar weer gaat, verschuift naar de achtergrond. Hoe kan in deze fase worden geïntervenieerd?

Lenka Hora Adema (40), oud-advocaat en adviseur conflictmanagement: ‘De rol van Bernard in zo’n gesprek is heel belangrijk. Doorvragen naar Suze’s belang bij de promotie had een eerste stap kunnen zijn naar een win-win-oplossing: goed voor Suze, goed voor Bernard en goed voor de organisatie. Waar staat die promotie voor? Gaat het haar om erkenning en waardering? Of is het voor haar belangrijker om uitdagend werk te hebben en zich te ontwikkelen? Gaat het om geld? En zo ja, wat wil zij met dat geld? Misschien biedt het haar wel de mogelijkheid minder te werken. Doorvragen brengt meestal meer onderhandelingsruimte in beeld. De promotie is waarschijnlijk maar één manier om aan de belangen van Suze tegemoet te komen.’

FASE 2: WIN-LOSE
Suze is woest en laat het er niet bij zitten. Ze meldt zich ziek. Bernard op zijn beurt vindt dat ze zich onredelijk en star opstelt en zo belandt dit conflict in fase twee. Niet-zakelijke irritaties nemen de overhand. Partijen worden emotioneel. Angst, kwaadheid en verdriet voeren de boventoon. De partijen zoeken steun bij anderen met blokvorming tot gevolg. Winnen of verliezen is de kernvraag geworden.

Na het gesprek doet Suze haar verhaal bij haar collega’s. Ze heeft zich het hele jaar kapot gewerkt, met als doel die promotie. In die periode is Bernard er nooit op teruggekomen. En nu dit! In haar ogen is Bernard onbetrouwbaar.

Bourdrez: ‘Een herkenbaar patroon in deze fase is dat de boze partijen persoonlijk worden. Je vertelt een werknemer bijvoorbeeld dat ‘ie altijd te laat is maar voegt daaraan toe dat je je stoort aan zijn nonchalante persoonlijkheid. Dit zie je ook bij Suze’s aanklacht van onbetrouwbaarheid jegens Bernard. Verzand je in dit patroon, dan krijg je er een conflict bij. Het devies: wees hard op de zaak maar blijf zacht op de man.’

De bedrijfsarts komt in beeld en hij voert afzonderlijke gesprekken met Suze en Bernard. Hij stelt dat Suze neigt naar overspannenheid en dat ze niet beter kan worden voordat het conflict is aangepakt. Er wordt een mediation gestart. Hora Adema: ‘Een ruzie gaat zelden over de kwesties waar het echt om gaat. Een bemiddelaar heeft als belangrijke taak de onderliggende belangen bespreekbaar te maken.’ Bourdrez illustreert dit: ‘Een echtpaar zat bij Dr. Phil in de studio. Het stel had slaande ruzie over de hond. Volgens de vrouw stonk het beest en was hij duur. Onzin, zei de man. De hond was goedkoper dan de kat en hij stonk helemaal niet. Analyse van Dr. Phil? Het gaat niet om de hond. Het probleem was dat de man bij thuiskomst uitgebreid de hond omhelsde en de vrouw nauwelijks een minzaam knikje gunde. Ze voelde zich ondergewaardeerd. Dát was het probleem. Niet de hond.’

Tijdens het gesprek tussen de mediator, Suze en Bernard vertelt Suze over haar inspanningen het afgelopen jaar. Op kantoor werkte ze zo hard als ze kon, thuis had ze de zorg voor een ernstig ziek dochtertje. Die combinatie was loodzwaar maar ze hield het vol vanwege het vooruitzicht van de nieuwe functie en het hogere salaris. De mediator vraagt door naar de reden dat Suze zo graag hogerop wil. Meer salaris en status blijken niet eens zo belangrijk te zijn. Suze wil haar creatieve ideeën voor juridische constructies kunnen uitwerken. Ze wil graag onderhandelingen begeleiden en leiding geven. Ook vertelt Suze dat de ziekte van haar dochter het afgelopen jaar chronisch is gebleken waardoor ze inmiddels ook behoefte heeft aan flexibeler werk in verband met ziekenhuisbezoeken. Bernard luistert. Hij wist niets van haar privésituatie af.

Bernard geeft op zijn beurt aan dat hij heel tevreden is met Suze. Hij vertelt over zijn zorgen vanwege de financiële malaise in het bedrijf. Beide partijen zien in dat een gang naar de rechter geen gewenst effect zal opleveren want het zal bijna zeker leiden tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst. Vanuit het uitgangspunt dat partijen met elkaar door willen wordt een passende oplossing gezocht. Promotie of salarisverhoging zijn onmogelijk, maar Suze krijgt flexibele werktijden en de mogelijkheid thuis te werken. Ze gaat een cursus volgen en zodra de economie aantrekt wordt de situatie opnieuw bekeken.

FASE 3: LOSE-LOSE
In het geval van Suze en Bernard is door de interventie voorkomen dat het conflict escaleerde. Fase drie kenmerkt zich door een bittere strijd, waarin feiten, belangen, emoties en logica compleet door elkaar heen lopen. Het is de fase die kan uitmonden in ‘samen de afgrond in’. Alles wordt uit de kast gehaald om de vijand te vernietigen, zelfs als men ook het eigen belang hiermee schaadt.

Volgens Bourdrez kan je aan het begin van een conflict anticiperen op een dergelijke totale escalatie. Bourdrez: ‘Voel je je tekort gedaan, dan heb je vaak niet meer helder voor ogen wat je belangen zijn. Je wilt maar één ding: terugslaan. De wederpartij lijdt een tijdelijke nederlaag, of het conflict escaleert. De oplossing: bedenk voordat je terugslaat: hoe wil ik later op het conflict terugkijken?’

Het doel van oorlog is vrede, aldus Hora Adema en Bourdrez. Het helemaal voorkomen van conflicten is niet wenselijk, zeggen beiden, want conflicten, mits goed gehanteerd, leiden vaak tot een verbeterde situatie. Voor managers en bestuurders is het aan te bevelen oude en lopende conflicten eens vanuit een helikopterview te aanschouwen, betoogt Hora Adema. ‘Als onderzoek uitwijst dat binnen een bedrijf de managers veelal leidinggeven vanuit macht, terwijl er veel geëscaleerde conflicten zijn, dan kan het de organisatie nogal wat opleveren om te investeren in conflictmanagement.’ In een zogeheten ‘conflictvaardige organisatie’ worden conflicten volgens Hora Adema tijdig gesignaleerd. Daarop volgt – onder meer aan de hand van de escalatieladder van Glasl – een conflictdiagnose om zo te bepalen op wat voor manier en met hulp van in- of externe bemiddelaars ingegrepen moet worden. Een gedegen evaluatie van dat proces draagt bij aan het effectief omgaan met conflicten in de toekomst en daarmee aan betere resultaten. Nog los van de tonnen die ermee bespaard worden.

Vertrouwen winnen
Rob Bosman (48, teamleider ambulante jeugdhulpverlening), heeft veel ervaring met het oplossen van conflicten. Ook hij erkent dat ruzies en conflicten soms ruimte voor verbetering vrijmaken. ‘Tijdens een heftige crisis zijn partijen het meest bereid tot verandering’, zegt Bosman. Hij komt in actie als binnen probleemgezinnen een onveilige situatie voor kinderen ontstaat. ‘De angst van de ouders dat ik hun kind kom weghalen impliceert een groot conflict. Terwijl de ouders en ik een gemeenschappelijk doel hebben: het beste voor het kind.’ Hij ziet gezinnen als er signalen zijn over misbruik of mishandeling.

Maar hoe komt hij erachter wat er precies speelt? Bosman: ‘In een gesprek met de ouders moet ik contact maken, vertrouwen winnen en zoveel mogelijk op tafel krijgen. Ik moet de boodschap brengen en benoemen wat er aan de hand is zonder mensen te beschuldigen. Dat doe ik niet door te zeggen: ‘Ik heb gehoord dat jij je kind verwaarloost en mishandelt.’ Maar wel: ‘Jij wilt een goede ouder zijn. En het moet afschuwelijk voelen dat je kind misschien niet veilig is.’

Niet zelden ontmoet Bosman desondanks een vijandige houding van ouders. Het gaat vaak om multiprobleemgezinnen waar al sinds jaar en dag door instanties van alles over en voor de ouders wordt bepaald. Bosman: ‘De ouders voelen zich buitenspel staan, ze worden niet betrokken bij de besluitvorming. Daar worden ze boos om of bang van. Ik benoem dat ook: ‘Ik merk dat je heel boos wordt over wat er gebeurt. Dat kan ik me goed voorstellen’. Negen van de tien keer breekt het ‘meeveren’ de weerstand en heb ik weer ruimte om te zeggen: ik zou jullie graag willen helpen.’